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News aus dem Alltag als Systemischer Management Coach.

Was machen wir mit dem F&B Bereich?

"Alle sollen am gleichen Strang ziehen!"

Wo stehst du mit deinem Team?

Meine 5 Gründe für Konflikte im Team

11.05.2020 13:13

Mit 5 Schritten die Ausgaben in den Griff bekommen

 

Für dich als Mitarbeiter in der Gastro bedeutet die neue Situation teilweise erheblichen finanziellen Ausfall. Ich zeige dir, wie du mit 5 Schritten trotzdem mit deinem Geld klarkommst.

Schritt 1: Eine Finanzinventur erstellen

Weißt du eigentlich für was du dein Geld ausgibst? Liste dazu mal alle deine Fixkosten aus diesem Monat auf und sortiere die Ausgaben nach Wichtigkeit. Wiederhole dieses Vorgehen auch für deine variablen Kosten.

Schritt 2: Deine Sparziele festlegen

Jeder spart Geld für Urlaube und vielleicht für die nächste große Anschaffung. Aber legst du auch Geld für Weiterbildung und die Weihnachtsgeschenke auf Seite? Die Ausgaben werden auf jeden Fall eintreten. Lege dir bereits jetzt jeden Monat kleine Beträge auf Seite. Dadurch reduzierst du die Belastung bei Fälligkeit. Denke dabei auch an Renovierung und Geld für neue Klamotten.

Schritt 3: Bewertungsstrukturen definieren anstatt aufs Bauchgefühl zu hören

Wie entscheidest du, ob eine Ausgabe erfolgt oder nicht? Hörst du auf dein Bauchgefühl oder wägst du Dringlichkeit und verfügbare Mittel gegeneinander ab? Liste deine Einnahmen für den nächsten Monat auf und lege für deine Fixkosten und variablen Kosten aus Schritt 1 Beträge fest, die du für die einzelnen Positionen ausgeben kannst. Hast du den jeweiligen Betrag im Laufe des nächsten Monats ausgegeben, hast du für diese Position keine Mittel mehr zur Verfügung. Höre also nicht auf dein Bauchgefühl, wenn es trotzdem weiter Geld ausgeben möchte. Für diese Position ist halt nichts mehr da.

Schritt 4: Konkreten Handlungsplan festlegen

Wenn du Schritt 1 bis 3 befolgt hast, kannst du dir jetzt einen ganz konkreten Handlungsplan erstellen, um mit deinen verfügbaren Mitteln klar zukommen. Du musst deine finanziellen Mittel so organisieren, dass du nicht mehr Geld ausgibst, als dir zur Verfügung steht. Für eine bessere Übersicht, kannst du z.B. einzelne Ausgaben zu Kategorien zusammenfassen. Für jede Kategorie muss jetzt ein verfügbarer Betrag definiert werden. Packe dir das Geld in Umschläge oder verwalte es digital. Ist der Umschlag leer, kannst du auch nichts mehr ausgeben. Prüfe auch, welche Ausgaben aus Schritt 1 komplett gestrichen werden können. Sicherlich trägst du viele Altlasten mit dir herum!

Schritt 5: Controlling

Prüfe jeden Monat deine verfügbaren Mittel neu. Kommst du mit deinen festgelegten Beträgen je Kategorie klar? Gab es Ausgaben, an die du bei deiner Planung nicht gedacht hast?

Optimiere deine Ausgaben weiter und du wirst sehen, dass du dich immer besser an die neue Situation gewöhnen wirst. Auch dein Gefühl in Bezug auf deine Ausgaben wird sich ändern. Du hast einfach deine Ausgaben im Griff.

Hauptsache du lässt nicht zu, dass dein Bauchgefühl für dich die Planung übernimmt, dann weißt du im Nachhinein nicht mehr, wo die ganze Kohle geblieben ist!

Falls du weitere Unterstützung brauchst, schaue hier für den kompletten Kurs: Ausgaben fest im Griff

Gutes Gelingen! Dein

Thomas Nelis

25.03.2020

Aufgepasst liebe Hotellerie!

Im „normalen“ Alltag haben Sie ja schon einen Haufen an Herausforderungen zu bewältigen. Durch die aktuelle Situation sind noch 1.000 dazu gekommen.

In der Krise kommen neue Probleme hinzu:

  • Kein Budget mehr vorhanden
  • Workshops und Trainings mussten abgesagt werden
  • Homeoffice funktioniert aufgrund der vorhandenen IT-Struktur nicht richtig
  • Keine Erfahrung mit dem Führen von Teams aus der Ferne
  • Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern nur eingeschränkt möglich. Wie geht es eigentlich unseren Mitarbeitern?

Liebe Hotellerie, ich weiß, Sie haben es gerade verdammt schwer! Eins ist aber sicher: Die Gäste kommen wieder. Vielleicht dauert es etwas, bis sich die Lage wieder erholt hat, aber Gäste werden kommen.

Ihre alten Lasten kommen auch wieder:

  • Personalmangel: Nicht alle Mitarbeiter werden zurückkommen.
  • Die Team-Phasen nach Tuckman: Forming, Storming, Norming und Performing werden neu durchlaufen. Auch Storming wird nach der ersten Euphorie wieder voll einsetzen
  • Fehlende Führungskompetenzen: Eine routinierte Abteilung zu führen mag für einige schon schwierig sein, wie soll es während dem Neustart erst werden?
  • Changemanagement: der Wandel ist plötzlich und mit voller Wucht gekommen. Wie gehen Sie und Ihre Teams jetzt damit um? Einfach alles wieder wie vorher?

Um Probleme zu lösen braucht man jetzt ein Leitungsteam, dass handlungsfähig ist.

Wie geht es jedem einzelnen im Leitungsteam? Jeder empfindet die Situation anders. Manche sehen vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr. Viele wichtige Entscheidungen und Maßnahmen bleiben jetzt auf der Strecke. Vor lauter Emotionen geht nichts mehr.

Wer jetzt denkt: „Hat doch alles eh keinen Sinn.“

Der hat quasi schon aufgegeben. Als Leitungsteam gibt es zwei Möglichkeiten: Vogel-Strauß-Methode. Kopf in den Sand stecken und hoffen das bald alles vorbei ist. Oder die Herausforderungen erkennen und anpacken.

Sobald die Geschäfte wieder anlaufen, brauchen Sie ein starkes Team, dass sofort voll loslegen kann. Sonst übernehmen das gerne Ihre Mitstreiter. Der Kampf um Personal bei Neueröffnungen wird auch bald wieder starten.

Was ist eigentlich mit Ihren Linienmitarbeitern?

Die meisten sitzen zuhause. Ohne Trinkgeld und viel Zeit zum Nachdenken. Holen Sie sie ins Boot. Als Führungskraft müssen Sie auch jetzt Ihre Aufgaben wahrnehmen. Wissen Sie welche Sorgen und Nöte es gibt?

Kommunikation per Mail und WhatsApp Gruppen schränken uns stark ein.

Die Hotellerie hat sich dem Thema Homeoffice und remote Arbeiten lange verschlossen. Jetzt liegt das Thema präsent auf dem Tisch. Schicken Sie sich auch die Excel-Tabellen per Mail hin und her? Viele Führungskräfte haben nicht mal die Möglichkeit auf die Firmenmails anständig zuzugreifen. Da ist an E-Mail-Kommunikation mit allen Mitarbeitern aus allen Hierarchiestufen nicht mal zu denken.

Dann ist das doch ein super Zeitpunkt um sich mit Zoom, Skype, Slack, Microsoft Teams usw. zu beschäftigen, oder? Dazu reicht sogar ein Smartphone. Jetzt können Sie doch super die Feedback- und Entwicklungsgespräche führen, für die nie Zeit ist.

Packen wir es an. Ich unterstütze Sie:

1.      Aktuelle Probleme mit dessen Zusammenhängen visualisieren

2.      Kernprobleme identifizieren. Was muss jetzt als erstes erledigt werden?

3.      Ressourcen (wieder)-erkennen. Welche Ressourcen haben wir im Team? Was ist uns jetzt wichtig? Welche Führungsaufgaben haben jetzt oberste Priorität?

4.      Lösungsfindung durch Kreativitätsmethoden für jedes Problem.

5.      Handlungsplan mit genauer Verantwortlichkeit

Ihr Team sammelt bei der Zusammenarbeit wertvolle Erfahrungen mit unterschiedlichen digitalen Tools. Um die Vernetzung kümmere ich mich!

Melden Sie sich bei mir! Ich behandle jede Anfrage vertraulich. Lassen Sie uns auch gerne über lange Zahlungsziele sprechen, die Budgets sind ja gerade knapp.

Schicken Sie mir eine Mail an: mail@thomas-nelis.de. Der erste Schritt zu einem Handlungsfähigen Team!

Beste Grüße

Thomas Nelis

28.01.2020

Wertschätzung als Lippenbekenntnisse

Als Systemischer Management Coach schaue ich mir sehr gerne die Visionen und Leitbilder von Unternehmen an. Bei vielen kann man allerdings nur den Kopf schütteln. Gerade die Leistungsorientierten Organisationen sehen das Ganze nur als Marketingmethode.

Leistungsorientierte Unternehmen funktionieren wie eine Maschine. Es wird nach allen Möglichkeiten gesucht, diese Maschine noch effizienter und Leistungsstärker zu machen. Eine Grenze gibt es nicht. Erreichte Budgets müssen im Folgejahr übertroffen werden. Mitarbeiter sind Ressourcen, sie müssen funktionieren wie Zahnräder - nur in eine Richtung drehen! Ständig muss man sie Ölen und mit der Sprichwörtlichen Möhre motivieren.

Sobald diese Unternehmen anfangen, Werte für die Homepage und Flyer zu definieren wird es Skurril.

Respekt, Verantwortung, Nachhaltigkeit, Qualität, Vertrauen, Transparenz usw.

Muss die Entscheidung zwischen Profit und Werten getroffen werden, fällt sie immer für den Profit aus.

Empowerment, Werteorientierung und Berücksichtigung aller Interessengruppen gehören zur inneren Haltung eines Unternehmens und können nicht mit Flyern und einem Workshop geschaffen werden.

Wertschätzung ist damit nur ein Lippenbekenntnis!

Beste Grüße

Thomas Nelis

Change Management in der Hotellerie

Gründe für eine Veränderung gibt es in der Hotellerie sicherlich viele. Allen voran natürlich die Buzzwords Personalmangel und Digitalisierung. Jede Führungskraft kann ein Lied von den steigenden Herausforderungen im Alltag singen. Lösungen und was man alles tun müsste um in diesen schwierigen Zeiten voran zu kommen, haben auch alle parat. Doch wer fängt denn in der Organisation mit der Veränderung an? Und warum fällt uns die Veränderung in der klassischen Hotellerie so schwer?

Als Systemischer Management Coach habe ich täglich mit Veränderungsthemen zu tun. Es ist sogar mein täglich Brot. Egal ob persönliche oder unternehmerische Veränderung, die Mechanismen die beim Change Management wirken sind die gleichen. 

Motivation zur Veränderung

Natürliche Systeme, und Unternehmen gehören definitiv dazu, ändern sich nicht gerne. Vielmehr liegt die Aufgabe eines Systems darin, die aktuelle Ordnung möglichst Ressourcensparend zu erhalten. Jede Veränderung und damit verbundene neue Abläufe, verbrauchen am Anfang sehr viel Energie. Jeder der einmal eine Systemumstellung miterlebt hat weiß, dass dies anfangs selten Spaß macht. Natürliche Systeme verändern sich nur aus zwei Gründen: Entweder aus Hoffnung auf einen besseren Zustand (Hinwendung) oder aus einem Schmerzhaften aktuellen Zustand (Abwendung). Diejenigen die sich aus Hoffnung auf einen besseren Zustand ändern, zählen zu den innovativen Unternehmen. Häufig werden diese von Visionären angeführt, für die das Gestalten anstelle des Verwaltens maximal attraktiv ist. Diese Unternehmen können ganze Branchen komplett auf den Kopf stellen. Die zweite Sorte von Unternehmen ändert sich erst, wenn es richtig schmerzt. Erst wenn alle Pflaster aufgebraucht sind und weitere Wunden dazukommen entscheidet man, „Jetzt müssen wir aber etwas tun!“ Nicht selten sind diese Unternehmen Opfer der innovativen Mitbewerber die den Wandel vorantreiben. Übrigens gibt es bei beiden kein gut oder schlecht. Innovationen sind in der Regel mit viel Risiko verbunden - es kann halt auch schief gehen. Die sich erst bei größten Schmerzen ändern, können allerdings nur noch reagieren. Wer unter großen Schmerzen versucht klar zu denken weiß, dabei kommen keine guten Ideen raus. Es geht nur noch ums Überleben – der Sprichwörtliche Tunnelblick.

„Erstmal soll sich mein Vorgesetzter ändern“

Wer sich verändern soll

Bei der Auftragsklärung einer persönlichen Veränderung stelle ich als Systemischer Management Coach neben der Frage: „tut es denn schon weh?“, immer die Frage: „Wer soll sich denn hier verändern?“. Sie würden staunen was da für Antworten kommen. „Ich bin nicht das Problem, mein Partner ist das Problem“ oder „erstmal soll sich mein Vorgesetzter ändern“ usw. Im Unternehmenskontext hört man dann: „Meine Mitarbeiter müssen sich ändern, die Abteilungsleiter müssen mal endlich…“, „Warum sollen wir denn unseren Mitarbeitern mehr Gehalt zahlen? Sollen die Anderen das erstmal machen“ oder der Klassiker: „Die Politik muss da mal was machen“. Liebe Unternehmen, es kann passieren, dass genau jetzt der Visionär um die Ecke kommt und es einfach macht. Dann steht man plötzlich doof da und fängt an hektisch mit den Armen zu rudern. Tunnelblick entsteht und nur ein Bruchteil der Ressourcen steht zur Verfügung.

Verantwortung bei der Veränderung

Bei der persönlichen Veränderung ist die Frage nach der Verantwortung leicht zu klären. Die Person oder das Team sieht schnell ein, dass sie Verantwortung für ihre Veränderung übernehmen müssen. Im Unternehmen ist das nicht so leicht. Die meisten Hotels werden nach wie vor streng hierarchisch geführt. Eine starke Hierarchie bremst jede Innovation und Veränderung aus! Jeder weiß, dass die die Mittel zur Veränderung besitzen, ganz oben in der Pyramide sitzen. Doch bis dort oben in der Spitze Anträge und Vorschläge ankommen, vergeht sehr viel Zeit. Jeder schiebt die Verantwortung weiter nach oben. Dieser Umstand wird durch eine Pyramidenstruktur hervorragend begünstigt, sogar vorgeschrieben. Und jetzt mal Hand aufs Herz, welche Führungskraft hat denn bei der aktuellen Belastung Lust freiwillig die große Veränderung durchzuboxen? Man ist ja mit der aktuellen Situation schon gnadenlos überfordert.

„Wir haben keine Zeit für Veränderung“

Wo der aktuelle Schmerz liegt

Aktuell macht sich im privaten Bereich immer mehr die Orientierungslosigkeit breit. Der Schmerz ist da, man möchte sich verändern, doch man weiß nicht wohin. In diesem Fall kann ein Systemisches Management Coaching sehr effektiv ansetzen. In der Hotellerie liegt der Schmerz ganz klar in der unteren Hälfte der Pyramide. Die Linienmitarbeiter stecken in ihrer privaten Veränderung fest. Auf den Job hat man keinen Bock mehr, was man stattdessen machen möchte weiß allerdings auch keiner. Nur mehr Geld verdienen kann noch formuliert werden. Die Führungskräfte kämpfen mit dem Wertewandel der „Jungen Mitarbeiter“. Die steigende Arbeitsbelastung macht sich auch bei den Schnittstellen bemerkbar. Jeder kämpft für seine Abteilung. Mitarbeitermangel sorgt dafür, dass angestrebte Standards nicht umgesetzt werden können. Der Unternehmensspitze wird heile Welt vorgespielt, Zahlen optimiert und Reports geradegebogen. Hauptsache keiner Merkt, dass es drunter und drüber geht. Schließlich will keiner Schwäche zeigen. Die Investoren freuen sich über steigende Umsätze und der guten Auslastungen. Unten in der Pyramide scheint es ja zu laufen.

Lösungsansatz

Damit Change Management überhaupt beginnen kann, muss das aktuelle Problem und dessen Zusammenhänge identifiziert werden. Gründe für eine Veränderung gibt es sicher viele. Nachdem das Problem erkannt und reflektiert wurde muss ein Zielzustand definiert werden. „Was wollen wir am Ende des Change Prozesses erreicht haben?“. Erst wenn diese beiden Zustände definiert sind, beginnt der eigentliche Wandel. Jetzt müssen die benötigten Ressourcen identifiziert werden. Dazu zählen auch die unterschiedlichen Werte der Beteiligten. „Wem ist was bei der Veränderung wichtig?“. Es muss festgelegt werden wo der Wandel beginnt. Dazu gibt es drei Ansätze: bei den Individuen, der Unternehmensstrukturen oder der Unternehmenskultur. Im Laufe des Wandels werden alle drei Bereiche eine Rolle spielen, aber irgendwo muss angefangen werden. Nachdem der Handlungsplan geschrieben wurde, erfolgt kontinuierliches Controlling. „Sind wir noch auf dem richtigen Weg?“

Die drei wichtigsten Dinge im Change Management:

1.    Kommunizieren

2.    Kommunizieren

3.    Anfangen

Wissen die Mitarbeiter was war, was aktuell ist und was noch kommen wird? Was läuft bei den Projekten gerade richtig gut? Wo gibt es aktuell Schwierigkeiten? Die Antworten auf diese Fragen sollten jedem bekannt sein, sonst entstehen Gerüchte und ungewollter Flurfunk. Als dritten Punkt natürlich auch mal anfangen. Bei allem Planen und Gerede sollte auch konkretes Handeln folgen.

Fazit

Veränderungen kosten viel Energie und es gibt viele bequeme Gründe sich nicht zu verändern. Häufig werden Gefahren für das eigene Unternehmen auch schlicht nicht gesehen oder Fakten werden ignoriert. Grundsätzlich kann man sagen, dass sich ein System nur verändert, wenn es Schmerz empfindet. Hier sind die GM und Führungskräfte gefragt wichtige Veränderungen frühzeitig zu erkennen und auch auf die Einschätzungen der eigenen Mitarbeiter zu hören. Nur so ist ein gezieltes Change Management möglich in dem man agieren anstatt reagieren kann

Für alle die bereits mitten in der Veränderung sind, wünsche ich gutes Gelingen. Haltet durch! Für alle, die sich noch nicht verändern, sondern noch etwas warten möchten, wartet nicht zu lange! Sonst wird aus Change Management schnell ein Krisenmanagement.

Beste Grüße

Thomas Nelis

10.10.2019

Nachhaltige Kompetenzvermittlung als Führungskraft

Wünschen wir uns nicht alle kompetente Mitarbeiter? Mitarbeiter, die selbständig denken und handeln? Wäre es nicht wünschenswert, wenn man Aufgaben an Mitarbeiter delegieren könnte, damit man selber ausreichend Kapazitäten für Führungsaufgaben hat? Ja, das wäre wirklich großartig. Die Wirklichkeit sieht häufig anders aus. Als Führungskraft tanzt man voll in der Operativen mit, teilweise aus Personalmangel, aber auch aus Unfähigkeit zu delegieren – „Alles muss man selber machen“. Nur wer seinen Mitarbeitern Handlungskompetenz ermöglicht, kann auf Unterstützung hoffen.

Hier ein Handlungsangebot aus meiner Tätigkeit als Systemischer Management Coach.

Begriffsklärung Kompetenzvermittlung

Der Ausgangspunkt für nachhaltige Kompetenzvermittlung ist die Klärung der Begrifflichkeit. Möglicherweise versteht jeder unter dem Begriff „Kompetenz“ etwas anderes. Mein Verständnis von Kompetenzen wurde maßgeblich durch meine Ausbildung beim Institut CorporateWork mit dem Institutsleiter Axel Janßen geprägt. Wenn ich von Kompetenzvermittlung spreche dann meine ich damit, die Fähigkeit alle nötigen Ressourcen aus einem definierten Thema so zur Verfügung zu stellen, dass erfolgreiches Handeln oder Managen möglich ist. Das Ziel von Kompetenzvermittlung ist, Handlungskompetenz zu erreichen. Sobald die Handlungskompetenz erreicht ist, ist die Person in der Lage selbständig ihre Ressourcen so zu organisieren, dass sie situationsgerecht handeln kann. Wenn eine Person im Kontext „Servicemitarbeiter im Restaurant“ Handlungskompetenz erreichen soll bzw. möchte, dann benötigt die Person Ressourcen aus verschiedenen Kompetenzbereichen. Ressourcen können dabei u.a. sein: eigene Motive, Werte, Begabungen, Standards, Leitbild des Restaurants, vorgegebene Budgets, Gästewünsche usw. Damit ein Servicemitarbeiter in einem Restaurant handlungskompetent werden kann, sprich alle Ressourcen so organisiert damit das Ergebnis den Erwartungen des Restaurants entspricht, muss der Mitarbeiter Zugriff zu diesen Ressourcen erhalten. 

Die Rolle der Führungskraft

Als Führungskraft ist das Delegieren eine grundsätzliche Aufgabe. Mit dem Delegieren werden einem Mitarbeiter die Aufgabe und die dazugehörige Verantwortung übergeben. Gerade in Zeiten von Personalmangel und den neuen Aufgabengebieten, geht es hier als Führungskraft sprichwörtlich ums nackte Überleben. Mittlerweile ist auch bekannt, dass Delegieren auch eine Form von Motivation auslösen sein kann. Delegieren funktioniert allerdings nur dann zufriedenstellend, wenn der Mitarbeiter über die nötige Handlungskompetenz für die entsprechende Aufgabe verfügt. Tut er oder sie es nicht, wird das Ergebnis nicht zufriedenstellend sein. Dann muss man als Führungskraft „doch alles selber machen“. Kurz gesagt: als Führungskraft hat man die Aufgabe alle nötigen Ressourcen für eine Handlungskompetenz der Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen bzw. zu ermöglichen. Eine Führungskraft muss seine Mitarbeiter „befähigen“ die Aufgabe zu erledigen. 

Fehlendes Fachpersonal

Ich kann schwer beurteilen, ob Personal früher alles selbständiger und besser gemacht hat. Mit meinem Geburtsjahr 1986 fehlt mir schlicht der Vergleich mit anderen Generationen. Fakt ist, es kommen auch in der gehobenen Gastronomie immer mehr Quereinsteiger bzw. Mitarbeiter ohne eine branchentypische Ausbildung ins Unternehmen. Bis vor wenigen Jahren wäre es noch undenkbar gewesen, dass in einem 5 Sterne Luxus Hotel ein Servicemitarbeiter ohne Ausbildung eingestellt worden wäre. Eine dreijährige Ausbildung mit hohem Praxisteil hat den Auszubildenden schon handlungskompetent gemacht. Jedoch bietet eine Ausbildung noch lange keine Sicherheit, dass der neue Mitarbeiter wirklich kompetent ist. Je nach Qualität der Ausbildung, kann auch nach drei Jahren keine Handlungskompetenz eintreten. Dennoch war es deutlich einfacher das „Fachpersonal“ schnell einzuarbeiten und es selbständig laufen zu lassen. Daraus wird deutlich, dass, je höher die Handlungskompetenz eines Mitarbeiters ausgeprägt ist, desto weniger Aufwand musste man als Führungskraft aufbringen, ihn oder sie in das neue Umfeld handlungskompetent zu machen. Der Mitarbeiter konnte selbständig seine vorhanden Ressourcen durch wenig neue Arbeitsabläufe ergänzen und war schnell in der Lage selbstorganisiert zu handeln. Hat man als Führungskraft jetzt noch ausreichend Personal zur Verfügung, die noch fehlende Arbeitsleistung des „Neuen“ aufzufangen, rückt die Wichtigkeit der Kompetenzvermittlung in den Hintergrund. Es war also nicht so wichtig, dass eine Führungskraft die Fähigkeit besaß, Kompetenzvermittlung effektiv zu betreiben. Durch die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, ist die Kompetenzvermittlung als Führungskraft deutlich in den Vordergrund gerückt. 

Erfolgreiche Kompetenzvermittlung

Um Sie als Führungskräfte bei der Aufgabe zu unterstützen, greife ich auf das Kompetenzmodell der Neuen Hamburger Schule zurück. Es zeigt sehr deutlich, welche Kompetenzbereiche mit einer Handlungskompetenz in einem bestimmten Kontext zusammenhängen. Die vier Kompetenzbereiche lauten:

  • Persönliche Kompetenz
  • Fachlich-methodische Kompetenz
  • Sozio-kommunikative Kompetenz
  • Feldkompetenz

Zu jedem Kompetenzbereich gehören bestimmte Ressourcen, auf die ein Mitarbeiter Zugriff haben muss. Nachfolgend möchte ich ein paar Beispiele nennen für den Kontext „Servicemitarbeiter in der gehobene Gastronomie“.

Persönliche Kompetenz: die Persönliche Kompetenz umfasst die eigenen Motive, Werte und Begabungen. Diese stehen mit allen anderen Kompetenzbereichen in Beziehung. Als Führungskraft muss ich fragen: Was ist für meinen Mitarbeiter emotional attraktiv (Motive)? Warum ist der Mitarbeiter im Service tätig? Was treibt ihn an? Was ist ihm beim Arbeiten wichtig (Werte). Welche Begabungen hat er? Im Bewerbungsgespräch werden diese Fragen teilweise gestellt. Doch häufig passiert es, dass die Antworten auf die Fragen nicht weiter beachtet werden. Teilweise ist die Führungskraft nicht einmal beim Gespräch dabei. Also muss ich als Führungskraft den Bereich der persönlichen Kompetenz erst einmal füllen. Die Kunst ist jetzt noch, die „echte“ persönliche Kompetenz zu erfahren, anstatt die auswendig „gelernte“ für ein Bewerbungsgespräch. Möglicherweise stellt sich jetzt heraus, dass der Mitarbeiter nicht über seine persönliche Kompetenz verfügt. Er weiß möglicherweise nicht warum er im Service arbeitet. Wir alle kennen die Kollegen, die eigentlich nicht im Service arbeiten wollen, jedoch keine Ahnung haben, was sie sonst beruflich machen möchten. Wenn ich als Führungskraft nicht in der Lage bin, dem Mitarbeiter bei der Identifikation der Ressourcen zu helfen, muss dazu Unterstützung geholt werden. Hier kann die Hilfe eines ausgebildeter emotional performance profile - Experten die Lösung sein. 

Fachlich-methodische Kompetenz: in diesem Kompetenzbereich liegen die Arbeitsabläufe, bestimmte Methoden wie Weinservice, das Eindecken von Tischen, Serviettenformen usw. Dieser Kompetenzbereich ist in der Praxis am besten vertreten. Die Gefahr besteht allerdings, dass dieser Kompetenzbereich einen höheren Stellenwert als die übrigen Bereiche erhält. Der neue Mitarbeiter wird häufig am ersten Tag mit viel zu viel Input überfordert. Ein typisches Beispiel aus der Praxis ist folgendes: „Lieber Herr XY zeigen Sie doch unserer neuen Kollegin mal alles“. Dann startet ein unaufhaltsamer Prozess von Tischnummern, Lagerräume, verschiedene Spülkörbe, der Weg zur Kantine, der Weg zum Müllraum, Erklärung des Dienstplans usw. Zum Schluss gibt es noch die SOPs in Form eines Leitz Ordners mit 150 schwarz/weiß Kopien. Ein Quereinsteiger ist nach wenigen Minuten nicht mehr in der Lage seinen eigenen Namen zu schreiben! Geschweige denn, jetzt zu starten. Auch, wenn man ihm noch fünf Mal zeigt, wie man einen Tisch eindeckt.

Sozio-kommunikative Kompetenz: dieser Bereich umfasst grob gesagt die Werte der Anderen. Was ist den einzelnen Stellen (Positionen) wichtig? Was ist dem Unternehmen wichtig? Was ist der Abteilung wichtig? Was ist unseren Gästen wichtig? Was ist den unterschiedlichen Gästen wichtig – Business, Leger, Tagungsgästen usw.? Gibt es ein  Budget, an dem man sich halten muss? Möglicherweise gibt es ein Leitbild für das Unternehmen oder die Abteilung in denen bestimmte Werte festgehalten sind. Die Werte dienen dem neuen Mitarbeiter als Orientierung. Nur wer die Werte der Anderen kennt, kann sich an denen Orientieren. Vielleicht erkennt der neue Mitarbeiter auch, dass seine eigenen Werte von denen des Unternehmens oder der Abteilung abweichen. Diese Erkenntnis ist eine wichtige Ressource. Wie geht der Mitarbeiter damit um? Welche Sanktionen wird es geben, wenn der neue Mitarbeiter sich nicht an die Werte des Kontextes, sondern sich an seinen eigenen orientiert? 

Feldkompetenz: die Feldkompetenz umfasst Branchentypisches Wissen. Ganz klar sind hier Fachbegriffe vertreten. Dieser Bereich ist gerade bei Quereinsteigern nur sehr dünn vorhanden. Als erfahrener Mitarbeiter wird zu schnell mit typischen „Hotel-Begriffen“ um sich geworfen. Natürlich ohne böse Absicht – der aktuelle Kontext versteht ja was gemeint ist. Ein Neueinsteiger jedoch nicht. Hier bietet sich an, den neuen Mitarbeiter zu fragen, was er über die Branche bereits weiß. Welche Fachbegriffe kennt er? Gibt es Schnittmengen aus seiner ursprünglichen Branche mit der Hotellerie? Welche Qualifikationen aus anderen Branchen bringt er mit? Hat er in einer anderen Branche Feldkompetenz die möglichweise in der Hotellerie sehr von Vorteil sein könnte? 

Das Kompetenzmodell im Alltag

Wie kann das Kompetenzmodell neben der Einarbeitung noch hilfreich sein? Hier ein Beispiel anhand von Konflikten. Konflikte entstehen fast ausschließlich auf der Werte-Ebene. Hier bietet es sich an, über die Kompetenzbereiche der persönlichen- und sozio-kommunikative Kompetenz zu prüfen, ob die nötigen Ressourcen für alle Beteiligten verfügbar sind. Häufig sind den Konfliktparteien Unterschiedliche Sachen wichtig (von Wert), wir denken nur an Küche und Service. Nicht nur einzelne Personen können Handlungskompetenz erlangen, auch Teams müssen erst einmal als Team Handlungskompetenz erreichen. Das ist die Grundvoraussetzung für Teamarbeit. Als Führungskraft kann man sich selbst mal die Frage stellen: „Verfügt mein Team über Handlungskompetenz im Thema Konflikte?“. Falls nicht, ist dies auch daran erkennbar, dass Sie als Führungskraft immer in die Konflikte gezogen werden und alle darauf warten, dass Sie den Konflikt lösen. Sollte dies der Fall sein, ist das Team nicht kompetent im Umgang mit Konflikten. 

Trainingskalender der HR Abteilung

Ein sehr hilfreiches Tool um Mitarbeiter kompetent zu machen sind natürlich die Trainings, die in großen Unternehmen durch die HR Abteilung geplant werden. Häufig passiert dies auch übergreifend mit Partnerhäusern. Einzelne Trainings werden auch durch Weiterbildungsinstitute angeboten. Bei der Wahl der Trainingsangebote sollte darauf geachtet werden, dass auch die Trainings nachhaltige Kompetenzen vermitteln. Wie bereits ausgiebig beschrieben reicht es nicht, nur einen Kompetenzbereich einzubeziehen. In einen Trainingskalender sollten idealerweise auch die Themen Kompetenzvermittlung, Teamentwicklung, persönliche Kompetenz und Schnittstellen-Konflikte auftauchen. 

Liebe Führungskräfte, es lohnt sich Energie in die Vermittlung von Kompetenzen zu investieren. Je besser es Ihnen gelingt, umso selbständiger werden Ihre Mitarbeiter. Daraus entsteht wieder mehr Zeit für Ihre Führungsaufgaben. Schauen Sie doch mal, in welchen Kompetenzbereichen bei Ihnen in der Abteilung noch Nachholbedarf herrscht. 

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen und viel Freude bei der Kompetenzvermittlung!

Herzlichst 

Ihr Thomas Nelis

Sie benötigen Unterstützung bei der Teamentwicklung? Sie haben Herausforderungen mit der Kompetenzvermittlung? Oder Sie möchten Ihren Trainingskalender um die wichtigen Themen ergänzen? Ich unterstütze Sie als Systemischer Management Coach und emotional performance profile- Experte gerne. Kontaktieren Sie mich und wir finden eine ideale Vorgehensweise, die zu Ihrem Unternehmen und dem Arbeitsaufkommen passt. 

01.09.2019

Beschwerdemanagement in der Dienstleistungsbranche

Erwartung - Erfahrung - Bewertung

Jeder Mensch hat im Vorfeld bereits Erwartungen an z.B. das Frühstücksbuffet in einem Hotel. Auf diese Erwartung wirken sich u.a. der Preis, die Beschreibung und auch persönliche Erfahrungen, aus der Vergangenheit, aus. Preise ich als 4 Sterne Hotel mein Frühstücksbuffet als "Bestes der Stadt" an und verlange zusätzlich einen Preis von 35 Euro pro Person, so wecke ich doch ganz bestimmte Erwartungen bei meinem zukünftigen Gast. Es kann allerdings auch sein, dass ein Gast in der Vergangenheit auf seinen Reisen immer die Erfahrung gemacht hat, dass ein hervorragendes Frühstück auch für 15 Euro angeboten wurde. Durch diesen Umstand kann es passieren, dass der gleiche Gast bei Ihnen im Hotel für einen Preis von 15 Euro den Himmel auf Erden erwartet, und eine schlechte Erfahrung macht. Die Beschwerde ist vorprogrammiert. Als Mitarbeiter oder Unternehmen haben Sie dafür natürlich kein Verständnis.

während des Aufenthalts wird ein Gast immer wieder seine Erwartungen mit den aktuellen Erfahrungen abgleichen. Er wird diese also Be-Werten! Aus der Be-Wertung können drei Ergebnisse entstehen: negativ Überrascht - die Beschwerde folgt, neutral - hier passiert in der Regel nichts oder positiv Überrascht - es gibt viel Lob und eine tolle Rezession bei den Bewertungsportalen.

Als Unternehmen besteht jetzt die große Kunst, die Erwartungen und Werte der Gäste vorab zu kennen. Für die Erwartungen müssen dann im Daily Business die richtigen Erfahrungen geschaffen werden.

ACHTUNG! Die Defizite zwischen Erwartung und Erfahrung müssen dauerhaft kontrolliert und möglicherweise optimiert werden. Das ist Aufgabe der Führungskräfte und des Unternehmens! Der Linienmitarbeiter kann nur bis zu einem bestimmten Grad Beschwerdemanagement betreiben. Das Abstellen der Beschwerden kann, in der teilweise streng Hierarchisch geführten Dienstleistungsbranche, nur der Vorgesetzte. Werden Beschwerdegründe nicht dauerhaft abgestellt, werden auch die Linienmitarbeiter die Erfahrung machen, dass sich um "nichts gekümmert wird". Das beeinflusst die zukünftigen Erwartungen negativ und eine Gleichgültigkeit tritt ein - "Die Gäste beschweren sich eh immer darüber".

 

Sie erkennen vielleicht, dass das Thema Beschwerdemanagement systemisch angegangen werden muss. Es gibt sehr viele Einflussfaktoren und viele Beteiligte!

Ich unterstütze Sie als systemischer Management Coach sehr gerne! Kontaktieren Sie mich für ein kostenloses Beratungsgespräch.

Beste Grüße

Thomas Nelis

01.08.2019

Flache Hierarchien in der Hotellerie

Immer öfter lese ich in den Stellenanzeigen unter wir bieten: „Flache Hierarchien“. Ist das die Lösung um den Arbeitsplatz attraktiv zu machen? Nun ganz abwegig ist das ja nicht. Gerade die Linienmitarbeiter könnten sich darüber freuen. Die aktuelle Generation Y wünscht sich doch eine selbständige und unabhängige Arbeitsweise, suchen den Sinn in ihrer Arbeit und möchten nicht zwingend eine Führungsposition einnehmen. Bei den vielen offenen Stellen in der Hotellerie, passt das doch bestens in die Hochglanz Kampagnen der HR-Abteilungen.

Nun gehen wir mal davon aus, dass die Hotellerie sich wirklich als Ziel gesetzt hat, flache Hierarchien einzuführen. Und zwar um die Chancen aus dieser Veränderung zu nutzen. Als Systemischer Management Coach (SMC)® finde ich diesen Schritt natürlich super spannend.

Was versteht die Hotellerie unter flachen Hierarchien?

Wer sich mit flachen Hierarchien beschäftigt wird zwangsläufig über den Begriff Agilität stolpern. Nach meinem Verständnis ist Agilität und flache Hierarchien ein Synonym für Selbstorganisierte Teams mit dem Zweck, schnell und flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren. Dazu wird ein Großteil der Verantwortung direkt in die Teams übergeben, die ja direkt am Gast arbeiten, und nicht nur an die Abteilungsleiter. Der Abteilungsleiter dient den Teams und liefert den passenden Rahmen und die nötigen Ressourcen zur Zielerreichung. Durch diesen Umstand entstehen ganz neue Rollen mit unterschiedlichen Verantwortungen. Die Linienmitarbeiter organisieren sich im Team selbständig und warten nicht auf Kommandos von „oben“.

Der Klassische Weg

Nehmen wir als Beispiel mal ein Hotel in der 4 Sterne Kategorie mit 199 Zimmern. Eine F&B Abteilung mit Frühstück, vier Tagungsräumen, eine Bar und einem Restaurant. Für diese Größe werden mal schnell 30-40 Stellen benötigt (Küche & Service). Vom Azubi bis Chef de Rang, Commis de Bar und BQT-Service Mitarbeitern über Jungkoch bis Chef de Partie und am Ende der F&B Manager und Küchenchef ist alles dabei. Alles streng in einer Befehlspyramide gegliedert.

Beispiele aus der Praxis: Der Hoteldirektor entscheidet darüber welche Farbe die Servietten im Restaurant haben. Der Restaurantleiter schreibt seit 15 Jahren den Dienstplan und legt ihn dann dem F&B Manager vor, der dann letzte Änderungen vornimmt - gerne Mitarbeiter aus anderen Abteilung abzieht, und ihn dann freigibt. Der Commis de Rang muss bei einer Gästebeschwerde seinen Vorgesetzten fragen, ob er den Hauptgang von der Rechnung nehmen darf, oder nicht. Das Getränkeangebot wird vom Einkäufer bestimmt, damit möglichst die Sachen ins Sortiment kommen, bei dem die Rückvergütung am höchsten ist – sein Bonus hängt ja davon ab. Der Küchenchef entscheidet, was gekocht wird und legt die Rezepturen seinen Köchen vor, die das dann umsetzen dürfen. Das Lob für die ausgezeichnete Küche geht somit direkt an den Küchenchef. Ach ja, den Gast gibt es ja auch noch. Den muss man sich erstmal erziehen.

Als Linienmitarbeiter darf man Befehle ausführen. Eigene Wege und Ideen sind in der Praxis nicht gerne gesehen. Dynamisches Team bedeutet eher, dass man jeden Tag in einer anderen Schicht arbeiten darf. Der Linienmitarbeiter muss viele Jahre durchhalten, um dann als Abteilungsleiter endlich seine Ideen umzusetzen. Das genaue Gegenteil von dem, was die HR Abteilungen in Stellenausschreibungen suchen.

Wie könnten flache Hierarchien in der Praxis aussehen?

Der Dienstplan wird nicht mehr vom Küchenchef geschrieben, sondern vom Chef de Partie im Spätdienst. Und zwar nur für den Spätdienst. Der Frühstückskoch schreibt ihn für den Frühdienst. Im Restaurant schreiben die Linienmitarbeiter jeder Schicht den Dienstplan selber und koordinieren auch das Fremdpersonal. Wird Unterstützung aus einem anderen Team benötigt, setzen sich die Dienstplan-Rollen zusammen. Ganz ohne Abstimmung mit dem F&B Manager oder der Restaurantleitung. Diese Positionen werden nur bei Bedarf durch die Rollen-Inhaber dazu geholt.

„Wow, halt Stopp“ werden jetzt vielleicht die ersten rufen. „Bei uns würde das nie funktionieren, da wäre nur Chaos“. Ja, eure Ängste kann ich verstehen. Ich möchte noch einen oben drauf setzten.

Das Getränkeangebot und Speisenangebot wird von den Schichten selbst bestimmt. Wenn die Restaurantmitarbeiter der Meinung sind, dass Getränk XY besser zu den Gästeanfragen passt, dann wird das zum nächsten Lieferdatum umgesetzt. Und zwar von der Bestellung bis zur Kartenänderung! Ohne Kosten-Nutzen Analysen und Renner-Penner Listen. Ohne Betteln beim Einkäufer und Absprache im Jour Fix mit dem Hoteldirektor oder F&B Manager. Eine kurzfristige Menüanfrage am Telefon wird direkt mit der Küchencrew abgestimmt. Ohne E-Mail an den Küchenchef, mit der Bitte nach Menüempfehlung.

Gästebewertungen werden nicht mehr vom Guest Relations Manager beantwortet, sondern vom Restaurantteam.

Das Barteam koordiniert die Absprachen mit Spirituosenvertretern und passt das Angebot flexibel an. Die Preiskalkulation erfolgt direkt in der Bar. Schließlich hat man einen frisch ausgelernten Commis de Bar im Team der den 3-Satz noch spielend beherrscht. Bei Facebook ist der Drink schon gepostet – ein Smartphone hat ja jeder in der Tasche. Das Restaurantteam hat schon die Rezeptur und einen fertigen Drink zum Probieren im Servicemeeting. Den Artikel in die Kasse einpflegen? Kein Problem es gibt mittlerweile vier Personen, die die nötigen Kompetenzen besitzen. Die Zugangsdaten sind offen hinterlegt. Der Barchef ist übrigens im Urlaub.

Im Frühdienst hat eine neue Kollegin angefangen, die Einarbeitung erfolgt selbständig durch einen Paten. Der Pate hat die nötigen Unterlagen selber aktualisiert - er hat erst vor einem Monat angefangen und weiß noch was am Anfang alles wichtig ist.

Die Aufgaben/Rollen werden regelmäßig durchgetauscht. Dadurch hat man mit der Zeit plötzlich viele „Dienstplan-Experten“. Im Notfall kann ein anderes Teammitglied die Rolle kurzfristig übernehmen. Wer seine Rolle nicht im Sinne des Teams erfüllt, wird abgewählt.

Liebe Abteilungsleiter, endlich müsst ihr nicht mehr alles alleine machen und habt mehr Zeit für Führung. Denn eins muss klar sein, flache Hierarchien benötigen einen ganz klaren Rahmen in denen sich die Teams selbständig bewegen können. Das erfordert anfangs viel Aufwand für den Abteilungsleiter, sonst endet es wirklich im Chaos. Liebe Linienmitarbeiter, endlich habt ihr die Möglichkeit neue Erfahrungen zu sammeln und euch in verschiedenen Rollen auszuprobieren. Da kann man doch von Personalentwicklung sprechen oder? Auch hier muss klar sein, dass nicht jeder Mitarbeiter Selbstorganisation toll findet.

Vorbereitung ist überlebenswichtig

Die Transformation von einer klassischen Befehlspyramide zu selbstorganisierten Teams ist nicht von heute auf morgen umgesetzt. Auch macht es nicht in jeder Abteilung unbedingt

Sinn, es muss auch nicht direkt das Maximum an selbstorganisierten Arbeiten als Ziel gesetzt werden. So viele Vorteile es auch hat, so viele Nachteile hat es anfangs auch.

Damit der Wandel gelingen kann, ist eine gründliche Auseinandersetzung mit dem Thema unerlässlich. Eine Frage sollte unbedingt am Anfang stehen: „Für welches Problem ist eine flache Hierarchie die Lösung“. Es müssen Antreiber vorhanden sein, damit ein Wandel gelingen kann. Durch einen Wandel werden viele individuelle Befindlichkeiten angesprochen, Titel müssen überdacht werden. Möglicherweise funktionieren bestehende Incentives nicht mehr. Ängste müssen offen angesprochen werden. Bestehendes Silo-denken muss aufgelöst werden. Teams müssen trainiert werden, Teamarbeit im Berufsalltag ist nicht angeboren.

Vorbereitung bedeutet in dem Fall: Alle mit ins Boot holen!

Die Hotellerie hat einen großen Vorteil

Es werden jedes Jahr hunderte neue Hotels in Deutschland eröffnet. Die meisten mit überschaubaren Mitarbeiterzahlen. Durch extremen Personalmangel ist auch ein wichtiger Antreiber vorhanden. Da bieten sich hunderte Möglichkeiten sich dem Thema anzunehmen und es zu wagen, nötige Schritte zu gehen, um nachhaltige Konzepte zu entwickeln die nicht mit veralteten Verhaltensmuster betrieben werden.

Wichtig für das Bewerbungsgespräch

Wenn einem als Bewerber eine flache Hierarchie sehr wichtig ist, dann muss man ganz genau nachfragen, an welchem konkreten Verhalten erkennbar ist, dass das Unternehmen flache Hierarchien wirklich lebt. Zu häufig verbergen sich hinter dem Begriff nur Floskeln. Dies wird sicherlich nicht absichtlich gemacht, es ist einfach ein sehr komplexes Thema mit viel Spielraum für Interpretation. Wenn ein Hotel es mit den flachen Hierarchien wirklich ernst meint, dann müssen auf jeden Fall Selbstorganisiertes Verhalten und kurze Entscheidungswege erkennbar sein. Als Linienmitarbeiter muss erkennbar sein, dass man mitendscheiden darf und der Gast mit seinen Wünschen im Mittelpunkt steht. Auf Marktveränderungen muss schnell reagiert werden. Als Abteilungsleiter sollte einem bewusst sein, dass man den Teammitgliedern dient. Der Abteilungsleiter stellt Strukturen und Ressourcen zur Verfügung damit die Teammitglieder optimal arbeiten können. Als Bewerber muss ich allerdings bereit sein, Verantwortung für mich und mein Handeln zu übernehmen.

Flache Hierarchien heißt nicht, jeder macht was er will! Es müssen klare Rahmen abgesteckt sein.

Ich wünsche gutes Gelingen!

Sie möchten sich als Team mit dem Thema flache Hierarchien in der Hotellerie auseinandersetzen? Möchten Sie als Unternehmen Ihr volles Potential nutzen? Sprechen Sie mich gerne an. Ich unterstütze Sie als Systemischer Management Coach(SMC)® und mehrjähriger Erfahrung als Führungskraft in der Hotellerie. Alles beginnt mit der entscheidenden Frage: „Welches Problem möchten Sie mit einer flachen Hierarchie lösen?“.

Beste Grüße

Thomas Nelis